Onze geschiedenis

25 jaar CSG – ofwel de geschiedenis van verantwoordelijk marktgedrag

CSG, Central Services Geldermalsen, werd vijfentwintig jaar geleden, op 12 augustus 1991, opgericht. Sindsdien heeft oprichter en directeur-eigenaar Wim Dingelstad zich beijverd voor goede arbeidsomstandigheden voor werknemers en solide, eerlijke relaties tussen opdrachtgevers en leveranciers. Op deze wijze, maar ook in tal van nevenactiviteiten van het bedrijf, hebben Wim en zijn medewerkers vol overtuiging invulling aan maatschappelijk verantwoord ondernemen gegeven. Hieronder is CSG in vier parten beschreven: de voorgeschiedenis, het eenmansbedrijf, de groei en de toekomst.

Part 1 – de voorgeschiedenis

1977-1991: in deze jaren heeft Wim managementfuncties bij Hotel Maastricht, Eurest, Facilicom en Vebego-Hago; Wim en Mirjam wonen in Maastricht, Utrecht, Maarssenbroek, Poortugaal en Geldermalsen en hun kinderen Mireille, Tirza en Joris worden geboren.

Wim Dingelstad (Swalmen, 1954) volgde zijn opleiding aan de Katholieke Hogere Hotelschool Maastricht, zoals het instituut in die jaren heette. Hij voltooide zijn studie in 1977 en moest meteen erna zijn militaire dienstplicht vervullen. Na anderhalf jaar zwaaide hij af en kon hij als food & beverage-manager bij Hotel Maastricht aan de slag. Wim woonde toen al samen met zijn huidige echtgenote, Mirjam Smeets. Vaak kwam hij pas 's morgens vroeg van zijn werk thuis, net als zij naar haar werk vertrok – Mirjam werkte als groepshoofd in een instelling voor kinderen die uit de ouderlijke macht waren ontzet. Omdat ze een gezin wilden stichten en daarvoor gezamenlijk verantwoordelijk wilden zijn, besloten ze in 1979 hun professionele en privéleven anders te gaan inrichten. Wim ging voor Eurest werken, in de Bijlmerbajes in Amsterdam, en ze gingen in de wijk Tuindorp in Utrecht wonen. "De Bijlmerbajes was toen twee jaar in bedrijf", vertelt Wim. "Ik was daar verantwoordelijk voor de voeding van 650 gedetineerden en 1.200 medewerkers. We hadden verschillende restaurants en een voedselverdeelsysteem dat voor die tijd hypermodern was. Dat moest ook wel, want meer dan vijftig procent van de gedetineerden, onder wie veel drugsverslaafden, kreeg afwijkende voeding." In 1979 trouwden Wim en Mirjam en kochten zij een woning in Maarssenbroek.

"Na twee jaar bij Eurest, in 1981, wilde ik eens verder kijken", vervolgt Wim. "Ik reageerde op een advertentie van Facilicom, een prachtig bedrijf, een van de mooiste bedrijven in Nederland op het gebied van facilitair management, dat uit het schoonmaakbedrijf Gom was voortgekomen. Ik kon in Rotterdam aan de slag als districtsmanager voor catering, schoonmaak en beveiliging. Dat heb ik vijf jaar gedaan, met veel plezier." In die jaren verhuisden Wim en Mirjam naar Poortugaal, waar in 1983 hun dochter Mireille werd geboren en – op hetzelfde adres, maar vanwege een gemeentelijke herindeling niet in Poortugaal maar in Rotterdam – in 1985 hun dochter Tirza. "In 1986 ben ik geswitcht naar Hago, een van de bedrijven van Vebego, waar ik eerst gedurende twee jaar districtsmanager in Eindhoven was en vervolgens eindverantwoordelijke binnen het district Amsterdam. Ook een fantastisch bedrijf, het grootste schoonmaakbedrijf in Nederland, met toen al een innovatieve marktbenadering. We verkochten onze woning, met een klein verlies, maar het bedrijf was bereid dat gat dicht te lopen." Na enig zoeken vonden Wim en Mirjam een woning in Geldermalsen, waar zij in 1988 kwamen te wonen – en nu nog steeds wonen – en waar in 1989 hun zoon Joris werd geboren.

"Niet over, maar door hun rug"
"Op deze periode terugkijkend, vond ik destijds dat er in de schoonmaakbranche enorme winsten werden gemaakt – 'enorm' tussen aanhalingstekens, want in het leven is alles relatief. Dat was niet per se zo in alle bedrijven waar ik zelf werkzaam was, maar ik zag dat wel om me heen gebeuren. Niet zelden werden die winsten gemaakt ten koste van de gezondheid van de schoonmaakmedewerkers: niet over hun rug, maar door hun rug. Ik vond daarom dat ik iets moest bedenken waarmee ik niet alleen in mijn eigen levensonderhoud kon voorzien, maar ook een bijdrage kon leveren aan de verbetering van de arbeidsomstandigheden van schoonmaakmedewerkers. Daarnaast wilde ik de situatie voor opdrachtgevers verbeteren, want die kregen niet altijd waarvoor zij betaalden. Ze betaalden veel, maar kregen werk voor veel minder. In dat mechanisme zat natuurlijk iets vreemds, dat klopte gewoon niet. Dat waren voor mij de belangrijkste redenen om in 1991 zelfstandig verder te gaan."

Part 2 – CSG: eerst een eenmansbedrijf

1991-1996: in de eerste zes jaar van de onderneming CSG functioneert Wim vooral als interim-manager: een zelfstandige zonder personeel; zijn beoogde verbeteringen voor werknemers en opdrachtgevers komen in zicht na de oprichting van de Vereniging van Makelaars in Schoonmaakdienstverlening.

In de zomervakantie van 1991, in Zwitserland, bedacht Wim een bedrijfsnaam – CSG, Central Services Geldermalsen - en ontwierpen Mirjam en de kinderen een logo dat tot op de dag van vandaag niet is veranderd. Terug in Nederland, op 12 augustus 1991, liet hij zich bij de Kamer van Koophandel inschrijven. Een van zijn eerste opdrachten kreeg hij via Vebego, zijn laatste werkgever, misschien wel vanwege zijn trouwe dienst in de jaren ervoor. Een volgende opdracht was bij het Academisch Ziekenhuis Leiden als interim-manager, om de Europese aanbesteding van de schoonmaak te implementeren, de verhuizing naar een nieuw gebouw te organiseren en leiding te geven aan de drukkerij en de beveiliging. "Ik heb iets met werken in het publieke domein in het algemeen en in de gezondheidszorg in het bijzonder. Ik vind dat boeiend, voel me er thuis", zegt Wim. Ook een andere grote opdracht in die beginperiode was aan de gezondheidszorg gerelateerd. Hij kreeg de opdracht om het medisch handelshuis Stöpler, nu nog steeds een gerenommeerd bedrijf, uit de rode cijfers te krijgen en vervolgens te verkopen. Wim slaagde erin weer zwarte cijfers te schrijven en vond een opmerkelijke koper, namelijk SIMED, Stöpler International Medicals, een voormalige dochteronderneming. "Het was een periode waarin ik veel internationaal heb gewerkt", vertelt hij. "Een fantastische periode, waarin ik veel heb geleerd."

Mooie opdrachten dus, maar ze gaven Wim onvoldoende gelegenheid om aan zijn missie te werken, namelijk het realiseren van fundamentele verbeteringen in de schoonmaakmarkt, voor enerzijds werknemers en anderzijds opdrachtgevers. De mogelijkheden daarvoor dienden zich pas ten volle aan vanaf 1996, het jaar waarin de VMS werd opgericht: Vereniging van Makelaars in Schoonmaakdienstverlening (nu de VESA, Vereniging van Erkende Schoonmaak Adviesbureaus). "De VMS was de kapstok waaraan ik mijn gedachten kon ophangen", vertelt Wim. "De ondernemers die bij de oprichting ervan betrokken waren, begrepen ook wel dat het in stand houden van zo'n cowboymarkt niet verstandig was." Hij meldde zich in 1996 voor het lidmaatschap van de VMS aan en werd in 1997, na een aantal pittige examens, voor de rechtbank in Arnhem als makelaar beëdigd. Nog steeds is CSG lid van de VESA, samen met nog zeven andere erkende schoonmaakadviesbureaus.

"Familiebedrijven gunden elkaar niets"
"In de tweede helft van de jaren negentig deden de intermediairs in de volle breedte hun intrede in de schoonmaakbranche. Deze ontwikkeling was uniek voor de Nederlandse markt – in de Duitse, Engelse, Franse en ook de Amerikaanse markt heeft dit fenomeen zich nauwelijks weten te ontwikkelen – en het deed zich ook met name in de schoonmaakbranche voor en veel minder in bijvoorbeeld de catering- of beveiligingsbranche. De reden daarvan ligt vooral in de ontwikkeling van de schoonmaakmarkt zelf. Deze markt werd en wordt grotendeels door enkele grote familiebedrijven gedomineerd en die gunnen elkaar nauwelijks enig marktaandeel. De concurrentie is meedogenloos. Voor de opdrachtgevers was dat voordelig, want de prijzen daalden daardoor, maar voor de werknemers was het funest, omdat de werklast alsmaar bleef stijgen. Jaar in jaar uit moesten zij hun efficiency met een aantal procenten zien te verbeteren. Onder andere de inspanningen van de Vereniging van Makelaars in Schoonmaakdienstverlening hebben ertoe bijgedragen dat deze ontwikkeling kon worden bijgesteld."

Part 3 – groei in een onrustige markt

1996-2008: overeenkomsten met de provincie Noord-Brabant en de Ziekenhuis Dienstengroep zijn voor CSG de eerste aanleidingen om medewerkers in dienst te nemen. Daarna groeit de workload en navenant het personeelsbestand jaar in jaar uit. Een verhuizing naar een groter kantoorpand kan niet uitblijven.

In 1998 wist CSG een overeenkomst met de provincie Noord-Brabant te sluiten voor de begeleiding van alle activiteiten die met contractschoonmaak hadden te maken. Voor de uitvoering daarvan nam Wim zijn eerste medewerker aan: Josette Roelofsen. Zij werkte twee of drie dagen op het provinciekantoor in 's-Hertogenbosch en een of twee dagen in de week in het kantoor van Wim. "Een geweldig mens", zo herinnert Wim haar. "Bijzonder chaotisch als het om het archiveren van dossiers ging, maar een gouden medewerkster." In deze periode realiseerde CSG jaar in jaar uit een fikse groei, onder andere doordat Wim de gelegenheid kreeg de portefeuille van een adviseur in facilitair management over te nemen. Daardoor was hij in één klap een aantal klanten rijker, met name in de regio Helmond, Eindhoven, 's-Hertogenbosch. "Toen dacht ik pas echt: zie je wel, het kan! Gas erop!"

Kort daarna diende zich een nieuwe grote klant aan: de Ziekenhuis Dienstengroep. Dit was een onderdeel van Cemsto, toentertijd marktleider voor wat betreft het uitbestede schoonmaakwerk in de gezondheidszorg in Nederland. CSG werd gevraagd voor deze organisatie alle kwaliteitsmetingen in Nederland te doen. Opnieuw kon Wim een medewerker aannemen, Vivian de Bakker, zijn tweede kracht. En hierna ging het snel. De opdrachten groeiden, het aantal medewerkers nam evenredig toe en als gevolg daarvan moest de huisvesting worden verruimd. Een verbouwing van de garage achter de woning van Wim en Mirjam tot een heus kantoor met elf werkplekken bood slechts drie of vier jaar soelaas. Noodgedwongen werd destijds al, kort na 2000, 'het nieuwe werken' binnen CSG in de praktijk gebracht, waarvoor de hele IT moest worden aangepast. Na enkele jaren werd ook de directie uitgebreid, met Cindy van der Blom-du Buf. Uiteindelijk kon een verhuizing naar een groot kantoorpand niet uitblijven. In maart 2008 was het zover en werd het huidige kantoor aan de Anthony van Diemenstraat in Culemborg in gebruik genomen. Momenteel heeft CSG 27 medewerkers in dienst, en in dit kantoorpand zijn nog volop groeimogelijkheden.

"Onvoldoende aandacht voor de sociale component"
"De EU-Dienstenrichtlijn van eurocommissaris Bolkestein in 2006, die EU-lidstaten verplichtte hun dienstenmarkt vrij te geven ten gunste van aanbieders in andere lidstaten, is een heel goed verhaal geweest, maar uiteindelijk is men daarin op onderdelen te ver doorgeschoten. Daarnaast hebben opdrachtgevers op grote schaal hun afdelingen facilitair management afgebouwd, waardoor de kennis binnen organisaties op facilitair gebied enorm is afgenomen. In dit speelveld ging een groep intermediairs opereren, waarbinnen je bonafide, minder bonafide en malafide ondernemers had. Ik ben ervan overtuigd dat in dit geheel van ontwikkelingen er onvoldoende aandacht voor de sociale component is geweest, terwijl outsourcen wel degelijk sociaal verantwoord kan plaatsvinden. Je hoeft het niet altijd goedkoper te doen, je kunt het ook béter doen. Een en ander heeft grote stakingen tot gevolg gehad en die stakingen hebben er onder andere toe geleid dat de overheid met de oprichting van de Rijksschoonmaakorganisatie nu weer aan het inbesteden is. Ik denk dat we uiteindelijk allemaal boter op ons hoofd hebben gehad, want we wisten allemaal dat het niet goed ging; we hadden er allemaal iets aan kunnen doen, maar dat is te lang niet gebeurd."

Part 4 - CSG klaar voor de toekomst

2008-2030 en daarna: CSG bouwt verder aan een solide organisatie. De oprichting van Kaleidon in 2011 heeft daar een belangrijke bijdrage aan geleverd. Met de aanstelling in 2014 van Tirza Dingelstad als mededirecteur lijkt CSG verzekerd van een gezonde toekomst voor de onderneming, de klanten en de medewerkers.

CSG heeft zich in een kwart eeuw ontwikkeld tot een belangrijke en betrouwbare speler op het gebied van 'soft facilities'. Hieronder vallen diensten als schoonmaak (inclusief glasbewassing), catering, beveiliging, (digitale) afdruksystemen, groenvoorziening en textielvoorziening. Binnen deze vakgebieden verzorgt CSG advies, het opstellen van programma's van eisen, aanbestedingen, contractbeheer, kwaliteitsbewaking en interim-management. Bovendien kan CSG, samen met haar partners binnen het samenwerkingsverband Kaleidon, klanten een integrale aanpak bieden van zowel 'hard' als 'soft facilities'. "We kunnen nu heel veel voor onze klanten betekenen", licht Wim toe. "We kunnen goede oplossingen bieden, bijvoorbeeld ook op het gebied van ICT en opleidingen." Niet alleen de oprichting van Kaleidon, maar ook de aanstelling van Tirza, de tweede dochter van Wim en Mirjam, als mededirecteur van CSG mag klanten en medewerkers een stevig vertrouwen in de continuïteit van de onderneming geven. Tirza studeerde International Business and Languages aan de Hogeschool Zuyd, met een verdieping in de master Marketing & Finance aan de Universiteit van Maastricht. Zij liep stage bij een internationaal schoonmaakbedrijf in Argentinië en werkte als trainee business development en daarna als marketingmanager bij een nationaal schoonmaakbedrijf voordat zij haar overstap naar CSG maakte. Zij kende echter het bedrijf toen al heel goed, omdat ze vaak in vakanties en vrije tijd als assistent-projectmedewerker bij CSG werkte. "Tirza moest het niet voor mij doen", vertelt Wim. "Ze moest haar eigen plan uitstippelen en als CSG in dat plan voorkwam, zou ik het wel van haar horen. En als dat niet zo was, dan was het ook goed. Ze heeft toen eerst in de branche goed rondgekeken en op een gegeven moment zei ze: oké, ik ben er klaar voor en wil het bedrijf op termijn overnemen."

Zo lijken de belangrijkste voorwaarden vervuld voor bedrijfscontinuïteit en gezonde groei in de komende jaren, hetzij autonoom als CSG, hetzij door overnames binnen Kaleidon. "Een volgende stap", aldus Wim, "is dat we de organisatie gaan kantelen en naar dienstmarktcombinaties zullen gaan. We zullen dan onze diensten gespecialiseerd gaan aanbieden voor specifieke markten, bijvoorbeeld onderwijs, gezondheidszorg, openbaar bestuur, leisure & pleasure enzovoort. Dat is de volgende ontwikkelfase, maar dat is iets wat met name Tirza gaat doen." Tot slot mag niet onvermeld blijven, dat CSG serieus werk maakt van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Om hierbij gestructureerd te werk te gaan, heeft het bedrijf een MVO-beleid en een MVO-jaarplan, met daarin een aantal zorgvuldig gekozen aandachtsgebieden. De nadruk ligt daarbij op het welzijn van mensen en duurzaamheid. "De maatschappij heeft ons veel gegeven en daarom willen wij de maatschappij veel teruggeven", zegt Wim tot slot. "We realiseren ons dat we nú actie moeten ondernemen als we de wereld in de toekomst leefbaar willen houden. En daar willen we graag aan bijdragen."

"De code is een moreel kompas"
"Met de Code Verantwoordelijk Marktgedrag die de schoonmaakbranche vier jaar geleden heeft ingesteld, en die nu ook codekamers kent voor catering, beveiliging en interne verhuizingen, gaat het de goede kant op met de arbeidsomstandigheden en ‑verhoudingen in de markten waarin we actief zijn. De code is geen juridisch instrument, maar zeker wel een moreel kompas voor iedereen die de code ondertekent. De code heeft voor een belangrijk deel de druk van de tenders afgehaald. Er wordt nu veel meer op emvi ingeschreven, de economisch meest voordelige inschrijving, waarbij naar een goede mix wordt gezocht van financiële en kwalitatieve aspecten. Als ik nu terugkijk naar 1991, toen ik voor mezelf begon, en naar de idealen die ik had voor wat betreft de professionalisering van de markt en het verbeteren van de werkomstandigheden, dan meen ik dat we een positieve rol hebben gespeeld in wat er nu gebeurt. Nog steeds is het mijn leidmotief ervoor te zorgen dat het samenspel tussen werknemers, opdrachtgevers en leveranciers goed aanvoelt. Dat nu steeds meer partijen zeggen dat dit inderdaad het geval is, daar ben ik hartstikke blij om!"